《十年，见福》连载第一更

目 录

前言：我的采访手记 4

见福之始  8

1，创业：可以分享的艰难 8

2，见福，充满寓意的“见福”18

3，第一家店  22

4，见福第一年  31

5，人与事：我的采访手记  36

成蛹的过程  44

1，坚持的七年，蓄力的七  44

2，那些青春那些梦  67

3，榜样们，榜样们 77

4，信誉与感恩  82

5，向死而生 90

6，人和事，我的采访手记 97

见福之魂  109

1，“卓有成效的管理者”109

2，何谓“见福模式”？ 125

3，思想者的“看见”141

4，见福，给予 154

5，人与事：我的采访手记 162

十年，破茧与飞翔  183

1，拓展之路 183

2，速度与激情 198

3，“莫兰蒂”风暴 206

4，见福人：创业者群像 215

5，为了，明天224

见福未来篇——下一个十年 225

1，行业定位225

2，商业模式  227

3，关于企业的成长也就是人的成长231

十年，见福

一个企业只能在企业家的空间里成长，一个企业的成长被经营企业的人的思维空间所限制。

——彼得·德鲁克

向困难的工作挑战，或者想要实现很高的目标，那么全身心投入工作是必须的，只有此时，懒得动弹的“神”才会出手相助。

——稻盛和夫

一个人******的幸福，莫过于在人生的中途，富有创造力的壮年，发现自己此生的使命。

——斯蒂芬·茨威格

前言：我的采访手记

厦门见福连锁管理有限公司。它是一家可以说名不见经传的民营企业，之前，我并没有听说过它，在网上它的资料也少得可怜，显得相当低调。当然我说它名不见经传也可能是我远在北方的缘故，也和它连锁便利企业这种业态有很大关系。连锁便利店，往往是酒香香在巷子里。

然而就是这家似乎名不见经传的民营企业，竟然在世界经济状态普遍低迷、中国实体经济境况遭遇总体下滑的时期急速地拓展，逆势而行，以十年的时间从5家店拓展为拥有800余家便利店、从业员工4000余名的福建省重点零售企业，其业务已经由厦门延展至福州、漳州、泉州、龙岩等地，这种延展的势头似乎在近年获得了一个“加速度”，大有“星火燎原”之势。它，已经成为福建省信息化和现代化程度最高的连锁便利企业，并成为福建省最具影响力及最具投资价值的便利店品牌。投资2个多亿、占地75亩、总建筑面积达11万平方米的现代化物流配送中心也已投入使用。报道中说，“它将承载未来见福3000家以上门店体量的配送”。它甚至筹划和招商证劵、招商银行、中国外运福建有限公司合作，在不远的将来，这家民营企业将“走进资本市场”。连锁便利店上市？中国的便利店上市？这是我没有想到的。我想，这也不应是我一个人的疑问。

它在“逆势中”的生长让我产生了了解的兴趣，它的拓展之路让我产生了了解的兴趣，然而这样的兴趣并不足以让我愿意为它写下什么。让我产生写作冲动的是在我见到这家企业的董事长、总经理张利之后。这其中也有落差，当我走进厦门市湖里区嘉禾路388号永同昌大厦3楼见福公司总部的大门时，多少有些小小的意外：它不像一家大公司，它似乎缺乏“大公司”尤其是中国大公司所惯有的豪华、气派、精致，而是显得紧密和拥挤。即使在董事长办公室，也与我想象的“精致的豪华”或“低调的奢华”全不搭界。它不像一家很有实力的大公司，我暗暗地认为。

泡上茶。我们的谈话在茶淡淡的香气里开始。

我们的谈话没有从企业和对企业宣传开始，我原以为，他会。我原以为，他会用夸张和自得的方式来谈“我的发展和我的财富”。

没有，他谈的是读书：德鲁克，稻盛和夫，杰克·韦尔奇，《人类简史》，《三体》，《人生》，《活法》，《自私的基因》，罗伯特·西奥迪尼，卡耐基，谈他对《商业的本质》里“领导力”的个人理解。

他谈的是人生、人性和活法，谈的是人生的得失，谈他对人的存在的理解，谈他对目标的理解。谈人性，人性弱点，谈在管理层面对人性的洞晰——它能让生意做得更好。在我看来，他在谈论这些的时候并不是一个“企业家”的身份，至少，不单单是。他的某些理解在我听来是深刻而新颖的。

他也谈自己的生活，说之前自己的几次“转型”：等于都是在某一行业顺风顺水、似乎躺着都赚钱的时候“到站下车”，离开了那个行业。在银城啤酒厂担任副总的时候如此，在做雪津啤酒等品牌代理的时候也是如此。“我不会选择在最高点上下车”，他说。

他也谈宏观经济。他对改革的理解：活力性改革与效率性改革。它们的必要性和可能性。互联网+与+互联网。他谈企业生存的不连续性——这，是我第一次听到。我觉得这个提法有非常独特的创见在内。他也谈他理解的东西方，谈思维，逻辑，工具和悟，经营和管理，增量与存量。他谈到，就企业而言，老板层面的“懂”，并不是一般操作层面上的“懂”——所以他认定，老板不可复制，但CEO是可以复制的。“好的企业家也应是一个思考者。一个思想家。”

更令我意外的是，他谈企业的死亡。企业是必死的，正如生命。一个企业家应当正视它，理解它，认知它，并接受它。这完全出乎我的意料，我实在想不到，一个雄心勃勃、身体里充满着激情和活力的企业家，一个掌管着数亿资产、企业蒸蒸日上、发展前景极为看好的企业家，竟然在见我第一面的时候就谈企业的死亡，他竟然毫不讳言。他说，等他老了，离开企业，希望在写出《活法》、《干法》、《心法》的稻盛和夫之后再补充一本《死法》。他说他极为认可像柯达公司那样“优雅的死法”--“我还清所有银行货款，付清所有货款，结清所有工人工资，在确认已经对所有有关的人士无所亏欠之后宣布倒闭，优雅而有尊严地死去。”我听得出，张利说这些话是经历过“深思熟虑”的，是认真的，没有半点游戏和调侃的成分。当然我也听得出他在“尊严”和“优雅”两个词上的加重，他看重它，对它的看重本质上应是对责任和信誉的看重。他说，他承认，从企业创业之始他就时时对企业之死有所准备、有所警惕，每一天，每个月，每一年，他都是在“向死而生”中度过的，即使在“见福”度过了最为艰难、最易死亡的婴儿期进入到青年期的时候。

他谈到榜样。国美，7－11，稻盛和夫，美宜佳，88优质连锁，悦士……2014年，在厦门有着12年历史的台资便利店企业“悦士便利店”被见福便利店成功并购，然而张利却以为，在悦士的企业文化中有许多是他至今还要学习的地方；2011年见福也曾试图并购台湾统一集团旗下的厦门88优质连锁，这一当时被称为“蛇吞象”的并购计划虽因种种意外因素干扰而最终未能达成，但那也是一向低调的见福第一次“偶露峥嵘”——“无论我能不能将它们并购过来，或者某一天我被另外的更具优势的企业并购，我都得承认，它们是我的榜样，我一直在试图向它们学习。我承认我有一个功能良好的胃，希望把一切好的、有用的都吃进我的肚子里。”“杰克·韦尔奇说过这样一段话：一种较好的选择就是不断学习，看看你的企业团队和职业生涯发生了什么。这会让你激动不已，走上发展和成功之路。这么多年，这句话一直对我有所激励。我愿意学习，愿意从榜样那里吸取力量。在我这里，有竞争没有对手，优秀的竞争者就是我的榜样——我从不认同把商场看作是战场的说法，从来不。”

与张利的交谈让我感觉愉悦。我感觉自己是在和一个思想者对话，他甚至可以给我打开另一片天地，某些点，远在我的“知识”之外。在他心里，自有风云际会，自有千山万水，他让我见识了那种“给我一个支点，我会把地球撬起”的雄心与自信，也让我见识了他“掌握”时下与未来的从容筹谋。大半生的企业经验让他成为一个具有远见的“现实主义者”，是的，他首先是一个现实主义者，他对企业的一切谋划、计算、安排和布局都是立足于现实和现有，立足于他对机遇、环境和条件的认知与预判。“眼睛可以瞻望高空，双脚却必须踏在地上。梦想、愿望再大，现实却是每天必须做好单纯、甚至枯燥的工作，在昨天的基础上前进一毫米、一厘米都要挥洒汗水，把横亘在面前的问题一个一个地解决。”熟读稻盛和夫、把稻盛和夫看作是自我精神导师的张利当然深知这个道理——尽管他一向愿意保持前瞻，愿意“未雨绸缪”，但提着自己的头发离开地面的事却从来不肯做。对于连锁便利店上市，他说自己已经用两年的时间了解资本和资本运作规律，了解上市对企业发展的利弊，并针对性地做好了相关准备，包括共赢准备与风险准备。

他把民营企业比做“泥鳅”。不是鲤鱼，没有跳过龙门的条件——这是他始终清晰的现实。但泥鳅有泥鳅的活法，他希望这条泥鳅能活出泥鳅的极致。“为什么是泥鳅？”我问。张利的回答是：一，和泥土离得最近，有时还得钻进泥里，你不能嫌脏；二，活力，比一般的鱼有更强的坚韧和活力；三，灵活性，极其敏感的灵活性，这是泥鳅活下去的首要本领。

必须要提到的是，张利也是那种肯于不断学习“和自己战略相关的”知识的人，肯于持续地、刻意地做自己“不会做的事”的人，不断更新自我的知识结构是张利始终在做的。“一个企业只能在企业家的空间里成长，一个企业的成长被经营企业的人的思维空间所限制。”彼得·德鲁克的这句话深得张利的重视，在接下来的几天里，我一次次地听他提到它——这句话确实意味深长。它的里面包含了冷峻而必须正视的深刻，是一种规律性洞见。对任何的企业而言，无论这家企业是庞大还是弱小，它的经营者的认知高度将必然地决定企业的高度，决定这家企业的格局和未来，甚至决定它的生和死。是的，一个企业的成长被经营企业的人的思维空间所限制，如果这家企业将要获得成长和可能获得成长，那，它的要求更多是针对于企业经营者提出的要求，因为这是决定性的。一个卓越的企业家也许因为诸多的其它因素所困扰而无法让自己的企业度过成长最艰辛的婴儿期，但，他绝对可能让一家较小的企业完成从蛹到蝶的蜕变，让它在数年的时间里让人刮目相看。如果相反，一个缺乏创见和能力的企业管理者是无法让企业做大做强的，如果他不幸成为某家大企业的经营者，他个人思维空间的上限会严重制约到这家企业，定会使它变枯变朽——无论正还是反，在世界上和我们的生活中都不乏可以枚举的例证。张利重视这句话，反复这句话，是因为他深谙这句话的重量。他把这句话看成是一面镜子。他，不断地走近这面镜子，审视一下镜子里面的自己。

我的思维空间够大么？

它会不会成为企业成长的限制？

我如何再做拓展？我真的拓展了么？

我的拓展，是不是得到了有效运用？

我能不能在这一刻和下一刻，让自己再敞开些？

……

它，也许是张利每日的“经典五问”，让我和我们看到的是一颗不断进取的心，他生怕懈怠，生怕自己在某一天因思维上的空间限制而限制住企业的成长。所以，他才会刻意并反复地强调，不保守、不设限地做自己“不会做的事”，努力拓展自己的可能。

与张利的交谈让我感觉愉悦。几日的交谈都是如此，我们对文化、对人生、对时事和社会、对家庭竟有那么多的一致，这，当然构成着基础。在这期间，我还和他的几个员工有了接触，他们，也是促成我要为“见福”这个企业写下什么的动力之一，他们让我感动，触动。

“见福十年，需要一个总结，一个交待。它风风雨雨过得不易，我现在也想象不出未来十年、二十年它会是一个什么样子。我们请你过来，是想为我们的这十年做一个小结。”张利说。

“我不是需要宣传，我没有将它变成宣传品的意思，千万别那样想。我是想，请一个作家过来，写写我们的人，写写我们这些年来的遭遇和境遇。也不是要为我个人立传，我想的是我的员工们，我愿意你写下他们，我愿意我的公司能记住他们。能记住他们的付出。企业的十年，本质上也是他们付出最好时光的十年，他们有的人在这十年里恋爱结婚生子，成为了爸爸或妈妈，有的买了自己的第一套房子，第一辆车……他们有许多的人生第一次都是在见福度过的。我希望你能写下他们，重点地，写写他们。这也是我不想找记者的原因。我需要真正懂人的作家。我希望让我感动的那些人和事能让见福的朋友们，尤其是所有见福的员工也经历感动。”张利说。

“我也希望，你能为已经离开见福团队的旧员工们留下位置。他们也曾付出过，我同样很感激他们。”张利说。

“我希望，在2016年12月8日，见福连锁管理有限公司成立十周年的时候能够让我的员工们，我的供应商们，与见福一起从风雨中走过的朋友们能见到这本书。”张利说。

我想我明白他的意思。但我承认我还有犹豫，我也向张利坦诚地表达了自己的犹豫与忐忑，我有些不负责任地让自己保持在“没有承诺、可进可退”的位置上，开始了我的采访。

随着采访，随着采访的深入，我感觉，我要写，我要书写那些同样让我经历着感动、欣喜、唏嘘、错愕的人和事，我要书写陪同他和他们在旧岁月里“经历”的那些辛和苦，我要书写这家民营企业一路走来的艰难和荣耀，我也要试图捕捉和解析这家民营企业“卓有成效的管理者”身上的精与魂。厦门见福，十年见福，它的历程需要书写、见证。而且，这次的采访对我，也是一次学习和洗礼，我愿意也做一次我“不会做的事”。

尽管我没有把它当做问题提给张利，但随着采访的深入，我想我多少理解了它为什么“不像一家大公司”，其内在的因素是什么，而这一因素的存在，也获得了我暗暗的尊重；我想我也多少理解了见福团队的团结和凝聚来自哪里，它在经历了诸多考验和挑战之后还能如何面对新的考验与挑战，我也很看重这一点儿；我想我也理解了，为什么一些见福的员工在离职之后还愿意和见福同船同舟，或者在离职之后重新回到见福……我也会在我的文字中，写下我的那些或多或少的“理解”。

需要说明的是，在后来，我的朋友、诗人林秀美也加入到这本书的资料收集、采访和写作中，甚至她所做的比我还要多。但为了体例上的相对统一，在她强烈、固执而极大度的要求下，我将所有的文字都统于我的主观角度，感谢她的慷与慨。