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见福便利进军成都:开放区域加盟,发力校园店

发布时间:2019-02-10 01:39:38[返回列表]

《第三只眼看零售》获悉,福建见福便利计划于2019年春节后在成都同步开出10家以上门店。该批门店采用区域加盟形式开出,是见福便利在当地选择具备本土化资源优势、资本实力的合作方,为其开放品牌授权。双方将投入亿元以上资金,以见福便利子公司形式协同运作。

为了在成都市场上降低亏损概率,保持总部及可比门店同步盈利等优势,见福便利并未大规模布店,而是紧密围绕高校校园开店。同时,见福便利将大比例采用市场化运作机制,由福建总部向成都区域输出信息化系统、后台支持以及供应链管理等优势。

据见福便利官方透露,选择校园店作为主体店型,一方面是考虑到合作方具有高校资源,能够在布局初期占据点位优势;另一方面,学生客群具有明显的消费高峰、虽然客单价相对较低,但消费频次较高、属于品质取向型而非价格敏感型消费者,未来增量可期。

随着区域加盟模式逐步落地,见福便利的盈利来源渐趋多样化,覆盖商品流水、品牌输出费以及服务费等多个渠道。据见福便利董事长张利透露,见福便利门店数突破1300家后,需要逐步转型为制造型零售企业,系统性提升后台能力。

“现阶段的见福便利就是在跃龙门,过去了就是龙,过不去那就成了红烧鲤鱼。”张利在表述企业现状时不乏幽默。

幽默背后,张利并未夸张,见福便利当下面临着不小的挑战。首先,作为见福便利开放区域加盟的第一站,成都区域成败与否将大概率影响到全国布局。而成都便利店市场早已进入”巷战“时代,据中国连锁经营协会发布的《2017中国城市便利店指数》显示,综合便利店数量、增速、政策支持力度等因素来看,成都便利店发展指数位居全国前五。

其次,见福便利在2018年投入5亿元发力鲜食工厂,此次进驻成都也必然需要搭建物流供应链体系,必然耗费大量财力、物力和人力。考虑到市场上不少资本型便利店状况频出,见福便利如何平衡好资本与企业的合作关系,也是一大难题。

为此,张利为见福便利总结出“变”与“不变”,其中“变”是指在战术上因时、因地制宜,例如根据门店规模划分当前工作重点。而“不变”则是指坚持便利店本质,不用砸钱做规模,逐步从商品、服务以及后台供应链等方面提升差异化竞争力。

开放区域加盟

筛选合作方是制胜前提

此次进驻成都市场,是见福便利首度开放区域加盟。张利虽然尚未披露合作方具体信息,但他告诉《第三只眼看零售》,选择成都的核心原因是因为合作方在当地具有多项资源优势,从而降低见福开发新市场的亏损概率。也就是说,选择合适的区域加盟对象,确立双方合作模式及各自分工,是见福便利布局全国的重要前提。

从成都便利店市场布局来看,多连锁品牌林立,导致核心商圈的成熟点位基本被瓜分殆尽。除了7-11、全家等日资便利店巨头先后进入,红旗连锁、红艳超市、舞东风等本土便利店占据城市多数成熟点位,新兴的9010、POP’s、铭旺等便利店品牌也层出不穷,还有类似于容易达社区便利店等与O2O结合的便利店也在瞄准同类顾客群。

见福便利要上述格局下求得生存,就需要从切入点、合作者以及战略规划等方面慎重布局。

张利首先将突破点放在了高校市场中,这是一个增长空间巨大、但具备准入门槛的机会市场。据艾瑞数据库资料显示,我国大学生消费金额及增速逐年递增,在2018达到4982.4亿元,同比增长5.0%,可见其发展潜力。并且,目前高校学生逐步过渡到00后人群,是影响未来消费行为的潜在客群,零售企业由此布局,有利于紧跟需求变化,提高年轻客群占比。

但由于连锁企业进驻高校校园开店,通常需要具备相应资质及资源。而成都本土便利店企业尚未将其作为布局重点,就相当于为见福便利留下了一片可待开拓的空白市场。这也是见福便利选择当地区域加盟商的主要原因,即具备本土优势资源。

张利告诉《第三只眼看零售》,选择一个合适的合作伙伴,是成功的前提。为此,他们为区域合作者设定有三个筛选条件,其一是看好便利店行业,具备长期投入的资本实力及心理准备;其二是在新近时候中具有供应链、标的、人才等相应资源;其三则是不具备便利店经营管理的专业性,全方位接受见福便利的品牌输出及赋能。

“合作企业当然不能懂便利店经营,不然还要我们干什么?这也是为了避免双方在经营管理上因为理念不合等因素,影响后期效果。当然,这一切的前提需建立在我们要帮助区域加盟商实现盈利的基础上。”张利分析道。

见福便利已经连续5年实现总部及可比门店同步盈利,这是其布局外埠市场的信心来源。为了保持上述优势,张利为成都市场规划出一个核心战略及两步走策略。

所谓战略,是指见福便利必须根据企业实际情况调整布局重点。例如在门店数量处于50家以内时,重点摸索商业模型,包括加盟还是直营、采用紧密型加盟或松散型加盟等问题;在开出50家-100家门店时,考虑物流体系如何设置、商品配送频率如何把握等;当门店数达到100家-200家时,就需要重点强化信息化系统,这或许就是企业面临的第一笔大额投入,甚至会覆盖此前的营收利润;在拥有500家门店时,则需要规范调整组织结构,探索商业模式能否复制、企业文化是否成熟以及规范化管理等问题;而当门店数达到1000家以上,就需要向制造型零售商转型,例如细化至鲜食开发、工厂化运作等问题。

具体到成都市场来看,张利认为在布局初期应该避开与红旗连锁、7-11等品牌正面竞争,先摸清成都消费者的购物偏好、消费能力等要素,随后针对性调整商品结构、价格带设置等环节。

在此过程中,见福便利将至少采用“两分法”概念调整后台布局,即涉及到信息化系统、门店设备装修等环节,可以借助福建总部的前期基础,直接复制到成都市场;而对于供应链等板块,则需要从头开始,建立适应当地市场的本土化供应链。

而当门店逐步成熟,见福便利则会展开规模化扩张,并逐步从品牌输出、服务费等方面赚取利润。这实际上也是见福便利一贯的发展风格,即在见福便利成立后7年内,才将门店数做到200家,而在商业模型成熟后则突然“变奏”,加速开店,其中2017年门店增长率更是高达46.0%。

提出“熟鲜”概念

多样化策略布局全国

要迎合大学生群体的消费习惯,见福便利计划在初期将烘焙品类作为差异化商品,并逐步落地“熟鲜”概念。见福便利所谓的”熟鲜“,是包括便当、烘焙、咖啡、包子熬点在内的即食性商品,与“生鲜”相对应。“便利店要离消费者最近,给他们提供最方便,减除一切操作烹饪环节的商品。不是一味加水果、加生鲜就可以。“张利说。

见福便利表示,要做好熟鲜产品,自主研发生产是其中关键,但至少需要1000家门店以上的规模优势。这一方面代表了稳定可持续的分销网络,有利于摊薄供应链成本。另一方面,在企业门店数达到一定规模以前,贸然搭建工厂,必然要经历一段相对较长的资本投入期,对于企业现金流压力较大,容易陷入风险。

“我们是零售商,自建鲜食工厂相当于制造商在做的事情,目前来看应该让专业的人去做专业的事。所以,这也是见福未来转型为制造型零售商的切入点。”张利说,“而且,企业今天打造的竞争壁垒明天或许成为困局,因此我认为开放是必须的。”

为此,见福便利自建的鲜食工厂采用市场化运作。张利计划在运转成熟后向外开放。一方面,这有利于提升整体生产规模,使得鲜食性价比进一步提升;另一方面,见福作为入股方,相当于拥有了第二条盈利渠道。

但当工厂搭建起来,后期运营才是关键。以鲜食开发为例,包括上新频率、口味配比、成本结构、价格带设置等问题都是见福便利需要攻克的难点。为了把握节奏,张利计划循序渐进,按照品类划分注逐一突破,例如在2019年发力烘焙与咖啡、2020年则攻克便当“难题”。

以咖啡为例,见福便利近期与友饮智能自助咖啡机达成合作,已经在厦门市内100多家门店内上线,并计划在2019年内覆盖500家门店。据了解,友饮咖啡机全部采用智能自助操作,顾客只需选择糖奶比例,等待不到1分钟,就能喝到一杯调配好的咖啡。

“只有把商品和服务做好,才能真正在便利店市场上站稳脚跟。我认为2019年相对来说会更艰难,也越来越理性。哪些借助资本背书、不按规律成长的企业都会遇到巨大考验。”张利表示。

见福便利要处理好三个问题,即点(单店)与面(市场)的矛盾、加速扩张与精细化管理之间的关系、以及脱离游击队作风、完善系统性运作的目标。其中核心在于资本、科技与团队,只要做到三足鼎立才能有发展可能。

张利同时透露,未来见福便利将会瞅准机会,布局全国市场,包括并购整合、区域加盟、直营开店等模式均在见福便利考虑范围之内。【完】

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