《十年，见福》第七更

成蛹的过程

不，我不疲倦，只有动摇不定和缺乏信心才会使人疲倦。

——列夫·托尔斯泰

1，坚持的七年，蓄力的七年

2006年：见福便利店门店数量：5家。7月，陕西科技大学对接见福第一批储干到岗实习；8月，见福第一家门店开业；引入POS机、“顶尖”商业系统；12月8日。厦门见福连锁管理有限公司正式成立。

2007年：见福便利店门店数量：11家。见福运作模式、商业体系初步搭建完成；“见福”首届供应商联谊会举办。

2008年：见福便利店门店数量：19家。7月，陕西科技大学对接见福第二储干到岗实习；见福推出内部承包制度，第一家承包店诞生；见福与香港“影响力”（影响力国际教育发展集团有限公司）为期一年的内训项目完成。

2009年：见福便利店门店数量：27家。见福第一家加盟店诞生；见福与“超市人”合作，为期一年的内训项目完成；见福运作模式、商业体系的确立成型。见福厦门岛外首家连锁店——集美滨水店开业。

2010年：见福便利店门店数量：50家。见福LOGO、户外店招第二次升级；“见福”第二届供应商联谊会举办；见福店长级以上员工赴安溪进行拓展训练；见福物流配送中心扩容搬迁；见福便利店同安汽车站店开业，见福拓至同安。

2011年：见福便利店门店数量：100家。见福与厦门南洋职业学院“顶岗实习订单培养项目”第一届学员毕业并到岗实习；见福第三届供应商联谊会举办；与深圳中旭企业管理股份有限公司联合打造“见福鹰团队”计划启动；见福公司首获厦门农村信用合作社1000万元信贷额度；见福与厦门市福利院结成帮扶对子；见福物流拣货系统完成升级，信息传输系统设备完成升级；见福老门店完成第一次大规模翻新改造；厦门见福连锁管理有限公司五周年庆典活动于2011年12月8日举办。

2012年：见福便利店门店数量：150家。“见福商学院”人才培育计划启动；厦门见福连锁管理有限公司与聚成企业管理顾问股份有限公司“共筑见福人才梯队”项目启动；厦门见福商铺成为红十字会************义卖点；见福连锁店与可口可乐公司达到战略合作伙伴关系；见福公司与深圳市华天谋企业管理顾问有限公司合作，为期半年的6S推进活动展开；见福完成第二次组织结构升级定位工作；见福配送外包试运行；见福便利店进军厦门海沧新城，嵩屿、长庚医院等店铺相继开业。

2013年：见福便利店门店数量：220家。2013年3月9日召开工作启动大会；5月10日在见福总公司永同昌大厦召开加盟商会议；见福连锁店在厦门消费领域品牌读者满意度调查”评选中，名列“2013厦门十大金字招牌”之首；正式引入绩效考核管理制度，并于9月份开始试运行；与上海海鼎商业管理系统有限公司合作，引入零售精矿顶级信息系统；于11月7日在总公司召开标准化DV启动会，通过拍摄标准化DV视频进行员工培训；6月18日，新三板挂牌签约；龙岩事业部成立，龙岩第一家见福店开业，标志着厦门见福业务拓展至龙岩区域；开通400部服务专线电话；开发见福手机APP、门店视频管家等业务。

上述文字抄录于《见福大事记》，我摘录的，是前七年的内容。（如果从年份上看，我列举的是八年的时光，但2006年见福公司成立的时候就已经是这年的12月8日，也就是说2006年的大部分时间都没有“见福”的存在，所以2006年、2007年对见福来说更像是“一个年度”。）

把前七年当做一个整体，是受厦门见福连锁管理有限公司张利的启发，在采访中，他谈到，有一次他向一位台湾资深的企业家、便利店经营者咨询：连锁便利店怎么样才能赚钱？我感觉我已经很努力了，所有的方式方法都想到了都用到了，可是，还是看不到希望。我，该怎么办？那位老先生告诉他：七年，坚持七年。这是必要的条件之一。在前七年，没有一家便利店企业是能赚到钱的。还有另外一个条件，那就是，200家店。

张利或有所悟。当然他也将信将疑，他希望，自己再努力些，再多些方法手段，或可以打破这个“7年”之期——

不过，为七年，为200家店的准备，他做得更加充分了。尽管眼前还是被大雾所笼罩，走一步走一步依然是重重的雾，可他，让自己有了信。

我们说见福的前七年，是“坚持的七年，蓄力的七年，煎熬的七年”毫无半点儿的夸张。他们是如此度过的，他们对坚持、蓄力和煎熬这几个词有着更为复杂、丰富、贴骨贴肉的理解。

“什么是胜利？挺住意味了一切。”这是诗人里尔克一句太过著名的诗句，它，成为了“坚持”一词的******阐释，我想把它用在见福人、用在张利的身上很是贴切。我想，张利会记住它的。

不只是张利会记住，他的妻子于兴军会记住，许许多多的见福人也会记住。不过，记住的程度和方向是有所不同的。余璨汝记住的是劳累，是奔忙，是每日全部身心的投入，是完成一项工作之后的小小欣喜，“说实话我可能和老板的感受不太一样。我觉得日子过得充实而快乐，老板吩咐的活儿，给定的工作任务我都按时完成，压力感并不重。也许是我并不了解财务状况的缘故吧。”不了解财务，只盯着自己的活儿干当然是一个原因，而更为重要更加潜在的一个原因是，她感觉“这个老板值得追随”，而且，这个老板会把企业经营好并且越来越好，对此她有信心。负责财务工作的陈珠妹对财务状况是了解的，不过她的感受应与张利也有不同，她记住的是劳累，繁忙，是学习新知识的刻苦和必要，是恋爱中的故事，是顾不上的个人生活……是的，她是一个愿意与自己的老板、企业一起分担的人，她同样把自己看成是与“见福”休戚与共的一分子，与它连着血连着肉，但她同样感受不到特别的艰难感。“前几年，是在赔钱，但在财务上并没有特别难，困难的时候、周转出现问题的时候于姐总是有办法解决。我要做的，就是杜绝跑冒滴漏，尽可能地严格控制。做企业，肯定会有顺利有艰难的时候。”当然，陈珠妹同样暗暗地认定，“这个老板值得追随”，而且，这个老板会把企业经营好并且越来越好，她有信心。

张勇说，对他来说最为艰难的时候是，和他一起来到见福的那些储干一个个地离开，仅剩下他的时候。海韵园的海景房里欢声笑语渐渐稀少渐渐远去，他，甚至有点害怕下班回到那里了。那时候，他确有动摇，那种“动摇”是感染性的，甚至是一种可能也可以扩散的菌。那种菌，也侵入到他的体内，让他开始怀疑自己的当初选择，怀疑自己在留此地的坚持是否具备真正的意义。

某个假日。张勇早早地坐上公交，然后沿着岛内的路线漫无目的地走，他会选择相对随机的地点下车，然后走一段路，然后，再坐上另一辆公车。那一日，他也去了鼓浪屿。鼓浪屿，原名“圆沙洲”，南宋时称为“五龙屿”，明朝改称鼓浪屿——这个名字，盖由海水涨潮时，“浪击礁石、声似擂鼓”而得，是厦门******的卫星岛，也是厦门最为知名的旅游景点，国家5A风景名胜区。岛上风景迤逦，街道起伏、纵横，并留有美国领事馆旧址、日本领事馆旧址、天主堂、安献楼、汇丰银行经理公馆、杨家园、八卦楼、林屋、怡园、白家别墅、廖家别墅、瞰青别墅、黄家花园、观彩楼、三一堂、毓园等造型迥异、错落有致、气势宏伟、坚实牢固的现代建筑群，日光岩、笔架山、升旗山等自然景观也极具特色。张勇说那天他在鼓浪屿漫无目的地走，走着走着，天就黑下来了。张勇说，那天，他忘了自己在鼓浪屿都看了什么看到了什么，只记得回住处的一路。他说，晚上，他坐在一家小餐馆的角落里，一个人吃着饭，看着外面的熙熙攘攘，心里总有莫名的酸楚。他自己喝了两瓶啤酒，已经让他深陷于醉意之中。“那时，你是不是也想着离开？那，是不是你的……告别仪式？”

张勇说事隔多年，他也记不清楚了，大约是这样，反正，那天自己的心境非常非常地不好。好像就是那样，又好像不是那样。“我也说不明白。”

我理解这个说不明白，我理解。

我理解其中所包含的那份复杂。它有着内在的，涡流感。它一直在吸纳他深入，深入，它也一直让你在其中挣扎，试图摆脱掉。

但张勇还是留了下来。张勇没有给我谈及在他内心里发生的搏斗，没有给我讲他的内心经历过怎样的撕扯，但他也还是留了下来。他说，也许是自己比较笨，想不出离开了见福还能干什么；也许是自己的“惰性”，他只是想再坚持一下，再坚持一下——张勇的话当然不能完全当成真话听：见福已经经过了它最为艰难的时刻，张勇的生活也平衡快乐，已在厦门落地生根，诸多的成功人士和对生活基本满意的人往往会对自己的过去“自嘲”，这也是常态，我把张勇当成是对目前生活满意的人，应当不谬。多年之后，在见福即将十周年的今日，我想张勇也许真的会继续会想起自己的那个假日，以及自己在摆荡中的最后决定。他，或许会为自己的决定感觉高兴。

在那时，他选择了坚持，继续，而放弃了另外的可能。那些可能当然充满了诱惑。

我想起乔布斯关于“专注”的一个论断：“人们以为专注就是要对自己所专注的东西说YES，但恰恰相反，专注意味着要对上百个好点子说NO。因为我们要仔细挑选。”专注意味着对上百个好点子说NO，意味着对另外的多种可能性说NO，意味着对眼前跑过的多只兔子或鸟说NO——张勇所做的是，说NO。这个NO，说在自己的确不知道自己的奔跑是否一定会追上前面的“那只”兔子，并肯定能抓住它的时候。

曾在内心里发生过搏斗并将它说出来的还有吴奕明，在我对他的采访中他说过，在我的调查问卷中他把自己的这一“搏斗”放置在坎坷里又一次说出：大概就是在2008——2010年之间，当时见福效益并不是很好，而更大的问题是看不到希望的黑暗，工作中，待遇低，看不到希望，有人劝我别干这“操着卖白粉的心挣着卖白菜的钱”去跟他合伙发财，家人也催我辞职去考公务员……最终让我下决心留下并坚定走下去，是张总和我的一次对话，他说，人生的事业就像计算机编程的二进制，逢一就进，遇零则清，任何一个行业，你干五年你就是专业人士，十年你就是专家，二十年你就是行业泰斗，干了当天就要回报，那是临时工。听了这段话，我觉得有道理，就抛开了所有的杂念，跟随张总干到底……

第一批由陕西来到厦门的“储干”，在见福十年的时候依然留在见福的还有三个；第二批由陕西来到厦门的“储干”，在见福十年的时候依然留在见福的似乎还有张勇一人。不止是这些储干，有些在见福建立最初便进入到见福的老人离去了，有些在某个时段进入到见福的青年人也于“中途退场”，离开了见福……人员的进进出出对任何一家企业来说都非常正常，张利对此看得很开，他只是暗暗叮嘱自己，要善待每一个在自己公司工作过的人，要善待每一个离开的人，“离开，总有他的理由。要么他有更好的去处；要么，他认为我这里提供不了他需要的。要么，他对我这个老板没有信心。无论是哪一种，都有合理性。我愿意我出去的员工能有好生活，当然，我更愿意继续和我一起工作的员工生活更好。”

张利说，往往，在企业最艰难的时刻，离去的人最多。对任何企业都是如此，这是人性，最基本的人性。人，会有他的“趋光性”。

稻盛和夫的“京瓷”也曾遇到过同样的“艰难时期”，也遇到过同样的大体相似的员工离职问题——其实当初的稻盛和夫也曾试图离职，在他还是少年，在松风工业工作的时候。“入公司还不到一年，同期加入公司的大学生就相继辞职了，最后留在这家破公司的除了我之处，还剩下一位九州天草出身的京都大学毕业的高才生。我俩商量后，决定报考自卫队干部候补生学校。结果我俩都考上了。”

稻盛和夫最终没能进入候补生学校，原因是，“老家不肯寄户口簿复印件给我”。稻盛和夫承认，“最后，只剩我一个人留在了这家破败的公司。只剩我一个人了，我非常苦恼。”但这一留下，最终成为了稻盛和夫的人生转机。也让他悟到一个重要的道理：即使在苦难当中，只要拼命工作，就能带来不可思议的好运。后来，当他的京瓷从日本京都西京原町一家配电盘厂仓库、员工只有28名的小厂开始创业，最终成为西京原町第一、中京区第一、京都第一、日本第一，最终把日本京瓷珠式会社带入世界500强之后，稻盛和夫回望自己的经历和企业经历，回望企业的成长和员工们的成长，不禁这样感慨：

“迄今为止，不少优秀聪明的人投奔到京瓷的门下，但偏偏就是这些人，据说因为看不到公司的前途而辞职。结果留下来的，不少是头脑不够灵活、平凡、连跳槽也缺乏自信的‘庸才’。但是，过了十年，二十年，这些‘庸才’居然成了各部门的骨干乃至领导。我看过好多这样的例子。

究竟是什么让他们从平凡变为非凡的呢？

是不厌其烦、默默专注于一件事情的力量，是拼命过好‘今天’的力量，是将‘今天’不断持续的力量。换言之，将平凡变为非凡的就是这个‘持续’。

不选择捷径，一步步、一天天拼命、认真、踏实地工作，积以时日，梦想变为现实，事业获得成功，这就是非凡的凡人。”

……需要承认，在创业伊始的见福便利店是小的、弱的，民营企业，第一年5家店，第二年11家，第三年19家，它成长为“大企业”的路程实在显得遥远而漫长，它对风雨的抵御力也让人担心，“缺乏信心”也是可以理解的。还有一点，就是在创业之始的那些年，工作的强度较大，疲累的感觉也会有，而且多是繁杂的具体事务，这，也许与部分“储干”的、员工的期待有些落差，像庄磊谈到的对“欢迎光临”的练习便是其中的心理折射，它，同样可以理解。还有一点，从太格尔到见福，从批发经销到零售，其中的变化看起来貌似不大，但其实其中改变多多。有许多需要重新学习的地方，有许多的“无中生有”，包括在管理上——经验上的某些匮乏也是造成员工流失的原因之一，这里有经验匮乏有双重的指向：一是针对企业而言的，一是针对员工们而言的。惰于学习新技术新技能也使部分的员工决定离开，这，同样可以理解。还有一点，就是：人在年轻的时候有闯劲有激情，但同时往往好高骛远，急功近利，对自我估计过高，不够踏实，不肯在小事上尤其是日复一日的小事上付出努力——这并非是特别的指责，而是对普遍事实的“承认”：每个人都是从这个年轻过来的，每个人都曾如此，这是天性的普遍，我曾是这样，我相信你也曾是这样。张利，一定曾是这样。稻盛和夫，是这样，俞敏洪、柳传志、马云也曾是这样。

都曾这样。但能不能克服，在什么时间开始“踏实下来”，在什么时间认识到坚持的重要认识到艰难对人成长的促进，则是每个人有所不同。

我相信，在见福刚刚起步的几年，其中小小的“混乱”也是存在的，这点儿，也曾被厦门其它的便利店企业所轻视。那时的见福绝没有后面“大象”的面目，当时的人们都将它看作是一条蛇。或者一条蚯蚓。反正不是大象的样子，如果谁在那时将厦门见福比喻成大象，一定会遭受普遍的嘲笑。

但那时，张利已经将自己的见福比喻成大象了。这是信心也是动力，虽然它多少有些“自不量力”的成分在。深受稻盛和夫影响的张利自然懂得，纵使是自不量力的梦想，是看似高不可攀的目标，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。“在不断坚持这个想法的过程中，不知从何时起，你就会觉得这是理所当然的事。员工们也一样，会在不知不觉中和你一起共有这个似乎荒谬的目标，并为此每天都付出无尽的努力。”

付出无尽努力的首先是于兴军，她负责着这家企业的“心脏”部分：一条是财务的血脉线，一条是物流的血脉线。她开始早出，晚归，成为几乎永远的第一个：第一个来，最后一个离开，这，成为她坚持的最正常的、最规范的一件事。我说过我对于兴军的印象，在我的感觉里，她应当是和下午茶、和音乐、和话剧、和闲适地阅读有着天然亲近的人，然而这所有的一切都被她压置起来，把自己做为一个绝缘体。付出无尽努力的是余璨汝，她属于那种“自燃型”的人，有着强烈的工作主动性，不是等“别人吩咐了才去干”，“有了命令才去干”，而是有着自发的热爱，总想把自已的能量******限度地发挥出来；付出无尽努力的还有陈珠妹，为了让自己“从外行变成内行”，她一边做一边思索，不断地请教请教，甚至会把外聘帮助公司做账的会计问得翻起白眼：陈姐，你是不是需要付给我讲课费才对？付出无尽努力的还有吴奕明、庄磊们，那时他们要么在便利店里装货卸货，向顾客们说着“欢迎光临”，为打电话来的顾客送去他们需要的水、饮料、啤酒、方便面，要么骑车在去各家门店检查的路上，要么在某家便利店的门口，与人家商谈加盟的事宜……付出无尽努力的，还有陈志平，李润江，张勇，李建鑫，赖建辉、罗小来，还有许许多多在见福的员工们，恕我无法一一地列出他们的名字。需要记住的、感激的见福员工实在太多了，太多了，在我的文字中只能写下其中的一些“代表”，在这些代表的背后，是更多同样付出艰辛的员工。

见福知道。

见福记得。

七年，七年是一个相当大、相当漫长的跨度，对一个个人的人生来说也是，它要有2550多天的累积，而这每一天里，都有24小时，而这24小时里又有——我是说，每天，每个小时，甚至每分钟，那些见福员工都可能是在“付出无尽努力”，也正是这些积累着的无尽努力，才使得厦门见福连锁管理有限公司从弱到强，从小到大，从一个不被同行重视的便利店企业成为厦门******的便利店企业，并使得省会福州都有了“狼来了”的惊恐。

见福当然需要知道。见福当然需要记得。

尤其需要记得的是，那些艰难岁月。

见福第一家店、第一年的艰难，我们已经谈过。不再赘述。

2008年进入到见福的罗小来记得他刚来时的艰苦，那一年，世界金融危机暴发，雷曼兄弟申请破产保护，美林被美国银行收购，华尔街对金融衍生产品的“滥用”和对次贷危机的估计不足终酿苦果。其对中国的影响是：据亚洲开发银行发布的统计标明，中国经济增速由2007年的11.9%回落到10%左右。国家外汇储备遭受损失，出口的困难性骤然加大，经济增速减缓，失业率增加，人们收入减少、消费减少，市场萧条……“经济的不景气，对零售业的冲击也是很大的。当时，我们每个人都能感觉到那种萧条的存在——尤其是在厦门这样一个沿海开放城市。货卖不出去，但房租要交，水电费要交，工人们的工资要付……当时店长很焦急。大约是在8月份，夏天，店长决定从‘节流’上入手，店里的空调能不开就不开……要知道，厦门的夏天室外温度差不多能达到40度，放在门口的糖果、巧克力都开始融化。进店来的客人热得受不了，他们会很快地离开，而我们这些员工，则要顶住酷热还要运货送货……”

郭歆说，他是07年进入见福的，现在，见福已经是他生命的一部分，已经和他的生活融合在了一起。他记得最初，公司只有5家店时的“窘迫”，以及最初拓展的艰难。他记得，一次他和一位已经离职的领导去找加盟，进入到一家超市，那位领导和这家超市的老板去谈：我是见福公司的，我来是想……“见福？什么见福？我不知道，别和我谈。”那位领导一向有锲而不舍的劲头：我们现在还不够大，但我们的前途是广阔的。所以，我觉得你如果加盟我们……“出去，给我出去！”那位超市老板可不是一个好脾气的人，他拉下了脸。“什么狗屁见福！就没听说过！”锲而不舍的领导不为所动，他还在继续，然而一壶热茶水兜头浇下——“我在他一侧。我眼看着他的脸色变得腊黄，也眼看着他头上的青筋一点点暴起……”

郭歆说，这样的经历在最初的几年并不鲜见，大家不知道见福，不认识见福，谈加盟，实在是困难。浇茶水的有，挨骂的时候有，被棍棒逼出门的时候也有。“有一次，我们和一家小超市去谈加盟，我们满腔热情地说着可人家就是不为所动，还露出了一丝不耐烦。这时，店主来客人了，我们也跟着店主站起来，和他的客人多多少少寒暄了一下，但当我们准备再坐下时，却发现我们屁股下面的椅子已经被撤走了。”

郭歆说，当时他的那位拓展部领导也许是急于出业绩，在与一家食杂店商洽加盟的时候说下了大话：你如果加盟我们，保证你每日的销售额会从现在的3000多、4000多达到6000以上！我给你保证！如果做不到我们就……然而，在这家食杂店成为见福的加盟店之后，其日销业绩根本无法达到6000，在最初的几日里甚至降到了2000元……加盟商急了。“你们见福就是一家骗子公司！你们根本没有信誉！承诺，你们的承诺根本是一句废话！”加盟商找到见福，找那位拓展部领导，找张利……最后，公司承诺这家门店退出加盟，见福拉走所有配送的货品，补偿其部分损失……在前去拉货的时候，郭歆发现一批本不属于见福的货品，这当然不能算在见福的身上。“不行！给你什么你就什么都拉走，给我算钱！我可是被你们害苦啦！”郭歆说，那是他在拓展部工作以来“最为危险的一次”，那位拓展部领导没有露面，谈判和拉货都是他去的，就在他坚持非见福的货品不能拉走的时候，雪亮的刀子架到了他的脖子上。

郭歆说，他至今还记得他刚到见福工作，第一年，张利站在一个临时的高台上对自己的员工演说时的情景。他说，那天有风，外面的灰尘很大，张总站在台上讲，我们见福以后将要怎样怎样，我们将要产值过亿，我们将要拥有几百家门店，我们将要……“说实话我们员工们可能都不信。不敢相信。那个目标实在太高太远了，我们才只有区区几家店，就想几百家上千家，简直是天方夜谭。”可那些他和他们曾经不信的梦想，现在已经在慢慢地实现之中。“后来我才发现，张利董事长的话其实是种高瞻的预判。他的承诺都一点点地实现了。”

“那一年，9月8日，我来了。徘徊择业，一次偶然，7个年头。”——愿意用诗一样的语言来回答我的问卷的采购部的彭佳新这样写到，他说，在刚来的第一周，尤其是第一周，简陋的物流环境和陌生的人际关系曾使他动过离开的念头，然而他最终还是选择了留下，而这一留就留了七年。在公司最初的“婴儿”期，是最难留得住员工的，世界上的任何公司都是如此。在最初，它自有它的简陋感，何况，在它的发展过程中还遭遇过“金融危机”的冲击。那场影响深远的“金融危机”颇有台风感，只有在经历过它的洗礼而依然得以屹立，才更能理解“苦难和成功都是考验”的真正含义，它的抵抗力也会获得有效提升。

2013年9月。在见福总部业绩和物流业绩的绩效考评大会上，张利做了一个后来被员工们反复记起的演讲。

2013年一晃大半年过去了，在每一位见福员工的共同努力下，我们见福取得了一定的成绩。现在实际门店数已经超过200家。预计年底门店数将在220—230家，与我们的战略目标250家略有差异，但是在正常的范围之内。我们见福正朝着正规化、标准化、系统化的企业发展。公司投入了200多万做信息系统升级，同时，手机APP已经进入调试阶段，下周就可以运行；400电话也签约完毕，将在本月开始上线执行。

一、虽然到今天为止，我们的财务指标、财务报表并不漂亮，实际的经营状况并不好，并且存在着规模不够，管理不严谨，具体操作比较粗糙，流程不完善等问题。在这种情况下，公司5月份开始做绩效考核的前期准备工作，经过近5个月的准备，我们从9月份开始试运行绩效考核。

“为员工搭建一个实现梦想的平台”就包括增加员工收入。我们出于对员工负责，出于提高员工福利待遇，同时也出于见福整体的大发展，我们推动进行绩效考核。但考虑到我们员工的实际情况，考虑到我们企业的实际情况，1、不可能拿出大量的资金做绩效考核；2、不可能也不想从我们员工的原有工资拿出一块来进行绩效考核。那怎么办？公司办公会决定，公司另外再投入一部分资金进行绩效考核。课员每月公司另外拿出150元，课长300元，经理500元，总监750元，副总一级1000元进行绩效考核，准确的定义和数据，随后以人力资源部的正式通知文稿为准。这个钱你拿多拿少，靠你的绩效。不可能人人都一样，根据岗位职能与职差，你所拿到的实际绩效工资会有差距，人力资源部会组织各个部门的绩效专员做绩效评估、绩效分析以及绩效面谈；不可能人人都一样，但我们追求******化相对的公平性。在这种情况下，要求1、各部门的主管领导做好本部门的绩效宣传工作，说清楚考核什么；2、为什么能拿这么多，怎么拿得到，本部门的领导要负责给本部门的员工解释清楚；3、我们的绩效考核，一定有不合理的地方，一定有不完善的地方，人无完人。从人力资源部制定到各个部门负责人制定，多少都会有一定的缺陷。任何一种管理方法都有一些必然的缺陷。

可能会使你原来的工作习惯发生改变，可能对你过去的工作方法有影响，但不影响我们的整体大方向，整体战略目标不会发生偏移。所以，我希望今天参加会议的每一位无论是公司领导还是课员，都能够正确的理解这件事情，能够积极响应这件事情。2014年我们将在全公司推广绩效考核，从公司到一线员工，方法各个部门有所不一样，重点有所不同，比如拓展部和其他部门就不太一样，方法不一样，但考核的理念要一致，考核的思路要一致，考核的步骤要一致。2014年我们将彻底打破大锅饭，尤其是在一线，以绩效为主。大家一定要记住，绩效不是某一个单一指标、销售额、销售情况，它是一个全方位的考核。因为我们做过培训、学习，我今天在这里不过多地赘述。

二、人力资源部正在起草我们公司工资的新标准。根据新的国家规定，我们的薪酬制度要做一些调整，9月份开始执行。什么理念呢？整个公司按照职等，职级，分为12等7级。改革之后大原则：就高不就低。改革过程中不会把任何一位员工的工资降低。当然，任何一种改革和变动都会引起一些议论，一些人的说法。公司在发展，要拿出一部分资金建设。企业要发展，也要拿出一部分资金提高员工待遇。在这之间找个平衡点。如果有问题、有想法，增加的待遇还不满意，可以找你的领导、你的直接上司咨询。任何一位员工要理解企业的发展，同时也要支持企业的发展。如果实在不理解，价值观不一致，我们可以选择各走各的路。因为涨工资你再闹意见，我也无法接受。我们设计制度，追求平等，但不可能绝对平等；我们追求完美，但制度中一定有漏洞。希望大家能够理解公司这次的做法，能够给大家带来欢欣喜悦的一面，不要带来负面的比较争执的一面。

我们见福发展到今天并不是已经到了最好的时候，而是刚刚起步。从全国来讲，我们排名刚刚进入50名。全国数量最多的一家便利店连锁企业，超过6000家，我们才200多家，我们的路还很长很久。

三、中秋节、国庆即将来临，放假的通知以人力资源部的文字通知为准。当然，大家都要记得8月中秋给家里打个电话。在外面工作，儿行千里母担忧。建议每个人每周给家里打一次电话。

初步定在10月8日、9日举办公司的中秋晚会和博饼。各个部门积极组织，提供积极向上、给我们员工带来快乐的精彩演出，既能展示你的才华，也能够给我们带来欢乐，在繁忙的工作中得到释放。我们这几年的节目都非常好，我也希望2013年各部门能再接再厉。我们的采购部也准备了一些博礼。大家都积极参与，能参加的尽量参加。我们也通知总经办、人力资源部积极组织这项工作，各部门应积极配合。

2013年即将过去，再过4个月，我们在座的每一位员工都要老一岁，而不是大一岁，我就真正52周岁。我给自己定一个目标：60岁退休，也只剩8年。见福走过了前面8年，后面的8年，我该退休了。所以我个人觉得时间紧迫，一万年太长，只争朝夕。我只是希望我离开见福之后，见福能够在你们的手上欣欣向荣，比我做得更好，这是必然规律。所以我比较急迫，给干部开过会议，要培养接班人。明年见福一定突破300家，后年一定突破500家，那么按照管理学的规定和理念，人在事前，人应该在事的前面。我们的管理模式必须改变。我们大多数的管理干部，不管第一家、第二家、第三家到50家、100家、200家，如果还用管理5家、50家店的方法管理我们的企业，能把200家、300家管理好，那不可能。我们的管理模式要发生变化，我们的管理跨度要发生变化，我们的组织结构要发生变化，人员也会发生变化。公司有好多90后，已经“不稀罕”了；门店最小的员工是97年的。

前年在电梯里，小朋友叫爷爷好，我心里难受；现在叫爷爷，坦然接受，这就是世间。当初很多人来公司的时候还是毛小子，现在很多都当爹了。所以我们要1、珍惜宝贵的时间；2、珍惜我们的友情，我们这么多年相互交流的珍贵感情。我们中间很多人把珍贵的“第一次”都献给了见福，比如第一次谈恋爱、第一次生孩子、第一次当领导……所以我们要珍惜自己的生命，自己的青春和自己的工作，珍惜我们在座每一位之间工作上深厚的情谊。希望见福在大家的共同努力下，能够健康稳固的发展，也希望见福能够给每一位员工带来更好的经济上与精神上的收入。没有经济基础，大家怎么生活。工作不快乐，再高的工资也没有意义。希望大家能快乐开心地工作。最后，中秋即将来临，提前祝大家中秋节快乐,祝你们的父母好！

它的里面有百感交集。它的里面包含众多。它的里面，有张利对企业状况的认知，有张利的坚持和期望，也有对员工们的语重心长。

……

“经济景气的时候，不要认为经济会一直这样好下去，要考虑到经济不景气的时候你该怎么办。在财务有余裕的时候就要注意储备，就像水库蓄水一样。经营企业，随时要为经济不景气的时候做好准备”。这是企业家松下幸之助一次演讲中的主题，当时年轻的稻盛和夫也听到了这次演讲。而让稻盛和夫先生记忆深刻的却是在松下幸之助演讲之后的提问：有人举手，用一种多少带有抗议的语调：先生所讲，就是经营必须有余裕，我理解了。但是这层意思，松下先生即使不讲，我们中小企业经营者也都明白。正因为我们做不到这一点，才感到苦恼。怎样才能让经营有余裕？如果不教我们具体的办法，我们很难办。

稻盛和夫说，当时，松下幸之助也露出相当困惑的表情，他沉默片刻，仿佛是自言自语：“不，你不想可不行啊。”

稻盛和夫说，这句貌似答非所问、未能给出答案的话却让他仿佛受到了电击，让他感觉震憾。“你不想可不行啊”——

想，当然是要想，要苦苦地想，怀有强烈愿望地去想，千方百计地寻找——在最初的七年里，张利一直在想，一直在苦苦寻找，不仅是余裕的问题，还有如何坚持如何发展的问题，如何强化管理同时又让持续的力量不会衰竭的问题，怎样让自己的员工们相信自己的蓝图描绘并与自己一起不懈努力去完成它的问题……

七年里，他要回答的可能不止于十万个问题。有些问题，是一遍又一遍地回答。譬如，坚持。如何坚持。

在那七年里，员工们多数只关注到自己要做的和已经完成的，他们未必全然地了解埋在坚持里的艰辛。即使于兴军，她负责着财务和物流，了解见福“血液”的流进和流出，了解在最初七年里年年的亏损以及七年下来“近千万”的亏损数额，但她却无张利那样的背负压力。不，不只是他们留有余裕，股市上的那桶金和之后投资的收益能让他们保持平和心态，不只是她和陈珠妹、余璨汝、张勇、庄磊一样认可张利提供的梦想愿景并愿意付出无尽的努力，更重要的但她可能不会说出的是，她愿意无怨无悔。

然而，在决策者张利那里。

责任是不一样的。心态也是不一样的。对坚持和坚持的理解，也是不一样的。他的坚持不能是一味的低头拉车，他必须在黑暗之中寻找到光。

他信任光的存在，可到达光的路程却是漫漫长路。他也恐惧处在黑暗中的陷阱，他，不能让自己的企业、自已的家人和员工一并落入。

所以，才有他在迷茫中的一问：连锁便利店怎么样才能赚钱？我感觉我已经很努力了，所有的方式方法都想到了都用到了，可是，还是看不到希望。我，该怎么办？

——坚持，这个词，对张利和其他人来说，确有不同的重量。

坚持，在艰难中坚持，在困苦中坚持，在一次次点燃了火焰又一次次被风吹灭的黑暗中坚持，在感觉疼痛和失落的梦里坚持，在疲惫中坚持。张利，再一次面对面前的镜子，他望着自己的脸，其实更多地是望着自己这张脸后面隐约呈现的“坚持”：你还能支撑么？这条路，是否是你以为地那样正确？

在一个会上。面对自己的员工们，面对他和她们，面对时间的流逝，张利忽然有了感慨，他一字一字地念了一段话。他说，这也是他的“圣经”。

人就是这样，对于自己喜欢的事情，再辛苦也无怨言，也能忍受。而只要忍受艰苦、不懈努力，任何事情就都能成功。喜欢自己的工作——仅仅这一条就能决定人的一生，我想这么说一点也不过分。

要想拥有一个充实的人生，你只有两种选择：一种是“从事自己喜欢的工作”，另一种则是“让自己喜欢上工作”。一个人能够碰上自己喜欢的工作的概率，恐怕不足千分之一、万分之一。而且，即使进了自己所期望的公司，要能分配到自己所期望的职位、从事自己所期望的工作，这样幸运的机会几乎没有。

大多数人初出茅庐，只能从“自己不喜欢的工作”开始。

但问题是，多数人对这种“不喜欢的工作”抱着勉强接受，不得不干的消极态度，因此对分配给自己的工作总是感到不满意，总是怪话连篇、牢骚满腹。这样下去，本来潜力无限、前程似锦的人生只会白白虚度。

无论如何，必须得喜欢上自己的工作。

要把“被分配的工作”当成自己的天职，抱有这种心境非常重要。如果你还不肯抛弃“工作是别人要我做的”这种不恰当的意识，就无法从工作的“苦难”中解脱出来。

与其寻找自己喜欢的工作，不如先喜欢上已有的工作，脚踏实地，从眼前开始。寻找自己喜欢的工作，往往就像寻找一座空中楼阁；与其追求幻想，还不如先爱上眼前的工作。

只要喜欢了，就能不辞辛劳，不把困难当困难，埋头工作。只要一心一意埋头工作，自然而然就能获得力量。有了力量，就一定能做出成果。有了成果，就能获得大家的好评。获得了好评，就会更加喜欢工作。

这样，良性循环就开始了。

要想做出成绩，首要的就是运用自己坚强的意志去喜欢工作，除此之外别无他法。只要你这么做了，人生就将硕果累累。

……这是稻盛和夫《干法》里的一段话。张利将它抄录在自己的本上。多年之后，张勇也将它抄录下来，放进了自己的电脑。偶尔，他会翻出来看看，看看，他觉得心里的火苗就又起了。“只要喜欢了，就能不辞辛劳，不把困难当困难，埋头工作。只要一心一意埋头工作，自然而然就能获得力量。有了力量，就一定能做出成果。有了成果，就能获得大家的好评。获得了好评，就会更加喜欢工作……”

最初的七年，也是见福不断蓄力的七年。是幼虫慢慢成蛹的过程，是孕蚌成珠的过程，是玉，破开它的皮，显露出玉色来的过程。七年，见福不是在等待，它没有一刻是停歇的，它没有一刻不在为自己的成蛹，并最终破茧而出做着准备。

蓄力之一：员工培训。

见福极为重视员工的培训，我们可以看到，见福与香港“影响力”（影响力国际教育发展集团有限公司）为期一年的内训项目完成、见福与“超市人”合作，为期一年的内训项目完成、见福店长级以上员工赴安溪进行拓展训练、与深圳中旭企业管理股份有限公司联合打造“见福鹰团队”计划启动、与聚成企业管理顾问股份有限公司“共筑见福人才梯队”项目启动等项内容均列入在见福的大事记中，它把员工的培训当做一项重点内容来抓——

我的手上有一本由见福商学院编撰的见福员工培训的“手册”。具体内容我不准备全部抄录，只想抄录一下它的目录，我觉得它足以说明问题。

第一章：培训体系介绍

第一节：总括

第二节：培训课程体系

第三节：培训管理体系

第四节：师资队伍管理

第二章：班务操作指引

第一节：前期准备

第二节：培训实施阶段

第三节：培训后的工作

第三章：岗前培训

第一节：岗前培训的目的

第二节：生活顾问招聘流程

第三节：岗前培训实施

第四节：岗前培训注意事项

第五节：开训、结训仪式

第六节：培训课件及要点解析

第四章：衔接培训

第一节：衔接培训的目的

第二节：衔接培训的组织与安排

第三节：培训课件及要点解析

第五章：转正培训

第一节：转正培训的目的

第二节：转正培训的组织与实施

第三节：培训课件及要点解析

第六章：在岗培训

第一节：在职培训的目的

第二节：在职培训的组织与实施

第三节：培训课件及要点答疑

第七章：提升培训

第一节：提升培训的目的

第二节：提升配需的组织和实施

第三节：培训课件及要点答疑

第八章：培训工具

1、培训评估表

2、培训签到表

3、培训计划表

4、培训检查表

第九章：附录

1、培训案例、故事

2、商学院简介

后记

……

在我看来，见福公司的员工培训是见福七年蓄力中的最重一环，是为其发展修筑阶梯的最重一环，同时也是值得其它企业克隆效仿的经验之一。

他要他的员工们学习，再学习。

学习是我们成长的唯一途径，学习才是我们核心的竞争力。

学习才会使企业不断创新、进步和发展。

学习不仅仅是个人的事，更要使组织变成一个学习型的团队。

学习不在于吸收而在于释放，不在于学多少而在于用多少，不在于一个人用而在于将行之有效的方法在企业推广普及的程度。

且不说这些培训计划的内在有效性，对员工的工作能力提升和业务水准的提升……员工培训的益处还有：培养职业认同感，强化他（她）对本职工作的理解和认知，强化荣誉感；让他（她）感觉自己的成长是公司所重视的，自己的方向和公司是一致的、相关的；有更确定的目标性，这会让他（她）得以克服诸多之前可能克服不了的困难和险阻；他（她）与其他员工的相互熟悉、相互认知会尽快地搭建起来，从而让凝聚力的强化变得更加可能。

还有一点，就是我刚刚谈到过的，老板的梦想，在培训的过程中老板的梦想会影响到他的每个员工——纵使是自不量力的梦想，是看似高不可攀的目标，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。是的，“员工们会在不知不觉中和你一起共有这个似乎荒谬的目标，并为此每天都付出无尽的努力。”

见福商学院总监陈水城谈到张利对员工培训的注重，他说大约没有任何一家企业尤其是民营企业会像见福这样看中人才的培养，几乎商学院的每项学习培训活动张利都会亲自抓亲自参与，甚至亲自授课。现在，见福每个月都会有训练课程，而且要求授课的形式要有转化：从只用嘴巴来讲到制作相关视频，以便使授课的内容更直观、更深入、更有操作性。而拓展部总监郭歆则认为见福的员工培训简直对见福起到了“脱胎换骨的作用”，怎么估量都不过份。“2009年，见福与北京‘超市人’合作，对员工进行培训，那次，公司大约花了40万到50万。当时，我还很不理解，花这么多钱干什么？现在我不得不佩服张总的高瞻远瞩了。那次培训，让我们懂得了何谓连锁，何谓便利，我们应当如何做可以如何做……它为见福日后的发展奠定了基础。”

张利的早会制度，他的月会分享会制度，他几乎每日都要进行的员工谈心，本质上就是坚持不懈地在同仁们面前展示这个目标，并让它成为自己员工的共有。正是这份共有，积蓄了甚至都让张利意想不到的力量。

蓄力之二：“储干计划”。

见福的“储干计划”一向属于“未雨绸缪”，它具有相当的前瞻性，有一个提前的布局，绝不肯临渊羡鱼，到需要时才想到结网。从2006年张利至陕西科技大学的演讲和招聘就可以看得出来，当时，“厦门见福”还只是在他头脑里的概念，然而他已经开始为自己的见福公司选拔可能的储备干部了。

虽然说，在陕西科技大学招聘的第一、二批“储干”现在依然留在见福工作的人数已不是太多，但它依然是成功的、有效的——我说它成功，其原由主要在于：一是它确实为见福公司留下了数名“骨干”，他们已经成长为公司的中坚，为公司的发展尽心尽力，也做出了巨大成效；二是为见福在人才招聘、遴选上积累了必要经验，使见福在选才上有了更强的针对性和预见性；三是确立了储干培育模式，在规范性上有了提升。

之后见福商学院的建立、金种子计划的实施，无一不是见福早期储干培育计划的再一步延伸。在我手上，有一份《见福“金种子计划”策划方案》，从这里，我们也可看出见福对于培育储干的种种考虑：

见福“金种子计划”策划方案

一、项目背景

快速的消费时代，带动了见福的高速发展，对于人才的需求也持续旺盛，需要专业基础与项目实践能力更强的人才，但从目前招聘的情况来看，存在着三个显著问题：1、流失率较大，边招聘边流失现象严重。2、由于高校教育的滞后性导致目前服务营销人才的稀缺。同时应届毕业生具备一定的理论知识，但缺乏实际操作能力。3、学生对职业生涯缺乏清晰的规划，对自身缺乏准确的认识，从而导致企业招不到稳定合适的人。

这样就导致了高校严峻的就业形势，学生越来越多，就业人数也越来越多，但是大学生却高不成低不就！更严重的是企业也严重缺人！最终形成了大学生找不到工作，企业招不到人才的局面！

基于此，见福企业与南洋学院共同寻找解决方法，在双方领导的智慧决策之下，双方于2011年6月达成初步合作，将见福企业的实战管理技能引进南洋学院的课程体系中，作为一门选修课程计入学分的考核中。事实证明：结果是非常值得借鉴的！学生在学校除了掌握了专业的理论课程，同时还能与社会接轨，培养了全方面的人才！

同时，见福企业的快速扩张，急需大量人才的涌进。

见福的发展规划：（内容略）

随着企业的发展，企业的标准化和流程化显得更加迫切，于是，在2012年3月见福携手国内******的资讯培训运营商——聚成股份成立“见福商学院”，旨在企业内部成立自己的大学，进行企业内部人才梯队建设，培养专业高效诚信的见福人！“金种子计划”则是见福商学院中非常重要的项目之一。

为更好的贯彻落实企业精神，为了确确实实培养高素质，高潜力的人才，见福企业本着务实的态度，提出“学生阶段搭建企业人才梯队”的理念，将用人单位人才梯队的建设，提前到学生阶段进行，提出了新的人力资源开发解决方案：金种子计划！想将此方案与南洋学院一起分享，与南洋学院成为长期战略合作伙伴！

金种子计划：

----提供学生就业实习机会的计划

----指导学生定位职业取向的计划

----提升学生职场基本素质和能力的计划

----辅助学生快速成长的计划

----增强企业竞争力的计划

二、项目目的

通过采取企业与学校的无缝对接，企业与学校联合培养人才的模式，设计学生在校期间的部分课程，选择见福的优良种子，让学生提前从学生角色转变到企业人角色，参加见福班考核合格者，企业提供勤工俭学实践机会，让学员提前熟悉企业的情况。若学员完成全部课程并通过考核达到企业要求，在正式毕业后，可优先进入企业!通过启动见福“金种子”计划，欲将培育出一批又一批的见福综合人才！

三、项目作用：

“金种子计划”可以达到三赢的效果：

1、对于南洋学院：

1）进行定向培训，使学生实践经验丰富，学得对口，工作顶用。

2）提高学校的就业率，提升学校的形象，增加学校招生人数。

3）有助于学校改变封闭式教育方式，树立主动适应社会经济、科技发展及企业需要的开放式教育观，有助于建立与企业相结合的人才培养体系和教学体系，调整办学结构，实施多元化模式。

4）建立长期的社会实践基地，能够给学生提供实践的平台，提升学生的综合能力，增强学生在就业过程中的竞争力。

5）有助于提供知识产权向专利转化的平台，能够提供学校比较客观的经济利益。

6）作为长期的可靠的勤工俭学合作机构，有助于解决学校资源的紧缺，实现资源的优势互补。

2、对于见福公司：

1）有针对性地与院校共同确定人员培养方案，为商学院批量、持续的度身定制专业人才，批量解决企业的人员需求。

2）形成一条持续的“企业人员需求－学校定向培养－企业适人适岗”人员培养和供给的“产业链”，将人员招聘的时段性影响降到最低，将人员的培养与招选进行关口前移。

3）加大企业的形象宣传，促进公司建立“优秀雇主”形象。

3、对于学生：

1）清晰自身职业生涯的规划，准确的认识自己；

2）提前接触社会，增加社会阅历和工作经验；

3）实习期间以勤工俭学方式发放工资，增加经济来源，培养独立能力；

4）教学相长，促进学习效果。

四、项目规划人数：（内容略）

五、项目流程：（内容略）

六、筛选种子：（内容略）

七、 训练期（生根期）（内容略）

八、 实习期：

在见福各个单店中开始从事基础工作，学习实战技能及技巧，对其平日的表现进行考核等。

九、成苗期（储备干部）

经过实践工作的参与，提拔晋升为储备干部及店长，开始站在一个管理者的角度去思考，工作，带领团队。

十、大树期

真正的成长为公司的管理干部，或者成长为见福团队的加盟商，成为见福企业发展的合作伙伴，见证人！

是的，随着企业的发展，企业的标准化和流程化显得更加迫切，批量、持续的量身定制专业人才，批量解决企业的人员需求是见福公司“储干计划”的目的性之一，随着企业的进一步发展，随着“见福上市”筹划的深入，这一需求会变得更加重要而迫切。假若厦门见福连锁管理有限公司上市成功，公司体量会获得骤然的增加，企业的发展速度也会获得骤然提升，那时，见福储干的需求又会面临一个大的缺口——对此张利是有预见性的。在和陕西科技大学、南洋学院深化合作的同时，他的目光又有了更阔远的延伸，他也试图在有针对性地与院校共同确定人员培养方案的同时充分发挥、利用见福商学院的功能，两条腿走路，让公司的“双腿”能变得同样迅速、同样有力。

引入人才、引入储干当然是第一步，重要的或者是更重要的，是留住人才，充分发挥他们的长处，调动他们的活力与激情，让他们成为企业发展中最有力的中坚。在这点上，见福做得如何？

事实是最好的说明。在这里，我先不谈李润江、张勇、庄磊、李月红等储干的事例，他们的故事需要“专门的篇幅”，我要谈的是和见福“金种子计划”相关的一个人，吴光涵的“现身说法”。下面，是他回到南洋学院为见福“金种子计划”助力时的演说稿。

我叫吴光涵，是南洋学院09届国贸2班学生。很荣幸在这里能跟大家分享这一年半来在见福的成长之路。

两年前的今天，我也是通过见福“金种子”计划走入见福这个大家庭的，当时见福门店数不到70家，但是公司的规划是2012要发展到150家，给我传递的信息这个公司是一个很有前景、机会很多的公司。虽然也有很多大公司可以选择，但是我想成熟的大公司固然好，但是大公司未必有见福这样重视人才的培养，未必有快速的升职空间，我想好工作是靠自己的做出来的，不是找出来的，对于刚走出校园的我，可能更多地是需要一个锻炼的平台，一个继续学习的“课堂”，而见福恰恰满足了这个需求。所以当时我毅然报了名，经过半学期连锁零售专业的学习更是让我认识到在这个消费快速膨胀的时代，零售的趋势会越来越走向连锁化、品牌化的发展方向，这更坚定了我的选择，我给自己定了目标，去见福我最多用半年的时间要成为店长。

于是，2012年2月份，在大年初5我就离开家，来到见福追逐我的青春梦。当时离家大有“孩儿立志出乡关，混不成名誓不还”的气魄，我知道切断后路，才有出路。所以我给自己的底线目标是从那以后坚决不再向家里拿钱，到见福前半年，我们顶岗主要作收银、导购、理货、报表等一些基础工作，说实话，真的很累、很辛苦，以至于两个月后我体重减到了120斤，当时我甚至想到了放弃。但一次回家，我爸爸和伯父的话重新点燃了我的斗志。

在我爸爸眼里他认为便利店是没有前途的，不管是我自己开一家店或者当上一家店的店长，他甚至质疑我未来的出路。但是我大伯的一席话却让我坚持到现在。大伯认为只是当一家店的店长或者开一家便利店前途的确不大，但是如果我有信心去成为100家门店里最优秀的店长；成为片区管理中最优秀的督导；甚至成为100家门店的经理、总监、副总，那么这才是有前途的未来。而这个前途见福是可以提供的，因为见福并不是一家两家的便利店而是福建知名的连锁企业。现在的见福正处于一个快速发展的阶段，也正需要大量上进的，有向往成功的学生，而我们作为第一批“金种子”计划的学生，公司会更重视我们的成长。大伯的一席话让我想起公司作出1年之内在我们见福班中出一个督导的承诺，而且其他的职位也有缺口，对于这种机会我自信我能够把握住。经过大伯的激励，我的目标越来越清晰，我开始脚踏实地，心态也慢慢地摆正。我知道心态对了、行动也就对了，行动对了，结果也就好了。在此之后我发现自己每天都有收获，每天都能成长进步，经过学习积累、经过沉淀总结，没到半年我顺利的精选上了店长，不久之后又成为见福******一家店的店长。

光阴飞逝，如今已经过了一年半，见福已经从前年的100家发展到现今的200多家，而我也从一个懵懂的学生，成长为一个懂销售、会管理的零售专业人才，和我一起的同学有的已经当上了督导管理10余家店铺，有的则承包起了公司的店铺（做起了小老板）。现在的公司正处在一个大发展大变革的时期，我也会顺势而为，不断去学习去提升。我相信不久，见福会有更大的空间给我们施展。

最后希望大家和我们见福班的前两批同学一起努力发掘自身的价值，在见福塑造一个你们现在都不敢想的你们。

我代表见福欢迎你们的到来。谢谢！

——这个“现身说法”是有力的，我认为。对于尚在上学的青年学子们来说，没有什么比“现身说法”更具说服力的了，当时张利的陕西演讲起到巨大作用的也恰是现身说法，“可见的榜样”让人信也让人试图成为。何况，它不是王健林所说的“我们要脚踏实地，一步一步实现理想。比如先定一个小目标，先赚一个亿”……王健林的“小目标”对太多的人来说已经高不可攀，但进入见福，和见福一起成长壮大却是可能的，是小目标，是可以实现也可以持续的小目标。

作为蓄力的储干计划……我强调了和高校联姻，批量、持续的量身定制专业人才，批量解决企业的人员需求是见福公司的“储干计划”，是核心，但我想我还需要强调它另外的“储干计划”，那就是：见福商学院自己对员工的培养培训；在见福各项业务竞赛中脱颖而出的实干型人才。余璨汝、陈珠妹等人属于后一种，她们从最基层做起，从最基础的业务做起（其实见福其他的储干亦是如此），成为储干，成为管理层的领导者，成为企业中坚。这也是见福储干计划的一部分，实干、实效、实用和实力一向是厦门见福所极端重视的。

蓄力之三：拓展加盟。

2009年，见福的第一家加盟店产生，在当年已经有的27家门店里它占有的份额比例是微小的，却“意义重大”。它意味着，见福的实力得以扩大，见福的品牌影响力有了辐射，更为重要的是它意味着厦门见福经营理念的又一变化，具有开创性的示范意味。后来，在访谈中张利谈到，现在见福的可控门店占全部门店的30%左右，其余均的为加盟店，“未来我们会把可控门店控制在10%－20%”——这样的想法和见福的拓展实践，应是由第一家加盟店开始的。它，是有效的“奠基”。在访谈中，张利谈到“当技术、管理、商品都成熟的时候，对加盟店的服务功能、产品吸引力都具备的时候，就可以大力发展加盟，这样才能发挥每个群体的积极性”；而之后见福加盟模式的产生，“不做买卖做管理”理念的深入确立，也应与这家加盟店的出现密切相关，它，是有效的“奠基”。

“总部和加盟商之间从买卖关系变成了管理关系。加盟商使用见福的购货渠道、品牌和运营系统，除了开始缴纳3万元加盟费，每月还需缴纳1000块钱管理费用。开一个见福加盟店的前期成本约在20万左右，一般一年左右可以盈利，但肯定也有会倒闭的，失败率差不多有20%。如果加盟商暂时有事无法管理店铺，可以办理店铺托管，若加盟商无法经营下去，见福便利店可以再原价回收。

对于供应商而言，见福和他们之间不是竞争敌对关系而是合作关系，可以通过为供应商提供渠道、营销方案和数据分析来赚取佣金。张利还有一个通俗易懂的类别来描述了自己所扮演的角色：加盟商是其堂兄弟，供应商是表兄弟，员工是亲儿子。他希望做加盟商和供应商之间的裁判，不做买卖生意，而是做管理生意。”（《收藏联商网》）

在采访中，张勇还给我讲述了一个有关加盟的趣事，颇有意味。见福公司总部开在厦门永同昌大厦的3楼B座，在永同昌楼下有一家小超市，当时，见福的门店还很少也都开在距离总部有一定距离的地方，所以，公司里购买一些水和食品、生活用品或别的什么，就都到这家小超市里去。一来二去，公司的人员就与超市的老板熟悉了：这是一家夫妻店，老板姓陈。偶尔，陈老板也向来购物的见福员工们发发牢骚：租金太贵啦，经营太累啦，人员太少啦，供应商送货不及时啦，物品积压啦，赚钱太少太难啦……听者有心。于是，见福的副总经理张开寿试探着和陈老板商洽：愿不愿意做见福的加盟？做见福加盟的好处是……不同意。陈老板说，不同意，我们感觉这样挺好的，加盟还要加盟费，我们本来是赚钱的，虽然赚钱少了点儿辛苦了点儿，但毕竟赚钱，实在想不出加盟的必要。谈不拢，也没什么办法，见福的员工们也一如既往，时常到超市里买些东西，和老板聊聊天……那年，陈老板的生意不好，而门店的租金又涨，不肯和见福加盟的陈老板在经过反复的纠结之后决定不再租赁此门店，而另选了一处租金少的商铺。临走，他告诉来购物的见福员工：现在我不租了，你们要不自己试试吧，租金这样高，我看赚不到钱——租不租，你们自己定，便作为朋友我愿意给你们先提供消息。

见福决定把它租下来，成为托管店。后来，这家见福托管店每日的销售额较之陈老板夫妻经营时增加了4000－5000元，一倍还多，当月即有了相对丰厚的赢利——这一切，当然被一直还在“惦记”这家门店的陈老板看在了眼里。他向见福的员工们了解：为什么？为什么？你们怎么做到的？在得到了答案之后，他决定让自己新开的那家超市“加盟”，但因为位置关系、人流关系，新开超市的加盟难以像永同昌的这家店这样红火——在见福来谈加盟的时候自己不肯加盟，最后不得不转让——至今，这还是一件让陈氏夫妇后悔不已的事。

蓄力之四：并购。

见福的并购之路应从2011年开始算起，虽然在2011年的那次并购从表面上看来“并没有获得成功”。不，更确切地说应当更早，不过那时是见福公司试图“被并购”，加盟到另外的、当时更具实力和上升感的便利店连锁中。张利说，在2007年、2008年，他曾向几家不同的便利店企业“伸出橄榄枝”，然而得到的回应都让他失望。“人家嫌弃我太小了。”在被并购的可能性失去之后，厦门见福只得自力发展，它从一步步——2011年，见福的“并购风波”在当时的便利店行业以及当时的厦门引发了不小的轰动，它被称为是“蛇吞象”。当年的中国营销传播网曾最先发布了这一消息，据说，它的这一消息也是并购未获完成的原因之一，虽然并不主要。

内资并购外资 厦门见福便利店传洽购88连锁

2011年03月09日 中国营销传播网

沉寂有相当时间的厦门便利店行业再起风云。最近，厦门业界曝出，厦门土生土长的见福便利店正在秘密洽购有台资背景的88优质连锁，由于88优质连锁的注册资本是400万美元，见福便利店的注册资本只有100万元，这宗并购被称为“蛇吞象”，但也正因为二者注册资本的这种不对称，目前这宗并购的节奏已被放缓。

并购事项秘密洽淡

“确有此事，两边已经秘密洽谈有几个月的时间了。”昨日，厦门一家商业零售连锁店的老板向导报记者证实此事。

这位不愿公开身份的厦门业界人士所称的“两边”是指见福便利店和88优质连锁。导报记者了解到，见福是一家在厦门土生土长的便利店商业连锁，首店开张于2006年11月，由三位自然人股东共同出资组建；88优质连锁则是台湾统一集团在大陆的“孙子辈”嫡系企业，2004年底开始闯入厦门。

这位厦门业内人士把这宗秘密进行中的并购笑喻为“蛇吞象”。因为见福便利店的注册资本只有100万元，如果没有统一的品牌连锁管理，其业态模式和遍地开花的个体食杂店没什么两样；而88优质连锁一进入福建的注册资本就是400万美元。

据这位不愿公开身份的人士透露，此宗并购洽谈，其实从春节前一段时间就开始了，由于操作上的一些障碍，双方的谈判节奏在春节后开始放缓。

“由于这种注册资本的不对称，并且是内资企业兼并外资企业，双方的洽谈进行到细节操作时，才发现存在障碍。”厦门业界的这位知情人士称。

激烈竞争考验便利店

“如果企业能够挣钱，谁愿转让？”上述业内人士称，“目前厦门主要有四家已经初具连锁规模的便利店：悦士、见福、88和倍顺，只有一家盈利状况较好，另一家发展态势不错，但目前也只能勉强盈利，另外两家近两年的经营状况非常不理想，有一家多年来的积累亏损已经超过千万。”

厦门市场的格局变幻似乎也在佐证着这样的观点。据悉，在2007年，悦士25家店，88优质和倍顺门店数量相差无几，都在25家上下，见福便利店只有11家。现在，悦士门店总数刚超过50家；见福变成排名第二，包括装修中的门店共48家；88优质退居第三，门店数量不到40家；倍顺门店数量在20家上下。

“管理2-3家店谁都会，管理20家店就是一个门槛，管理50家店又是一个门槛。”在厦门业内人士看来，这是一个非常考验管理水平的行业，行业只有微利，但竞争非常激烈，购物中心、大型超市的竞争半径可能是一公里，但便利店的竞争可能不超过100米，一个路口可能会同时出现多家品牌便利连锁店。

香烟禁售逼窘外资便利店

一方面，残酷的竞争考验着便利店的生存能力，另一方面，从2009年4月1日开始执行的“外资超市禁卖香烟”政令，则直接把外资便利店逼进了窘境。

“香烟的零售额可以占到整个便利店销售额的30%，其中很大一部分利润就来自于香烟。”见福便利店厦门长青一店的一位人士用数据表明香烟零售特许经营对于便利店的重要性。

导报记者调查发现，香烟零售比重在见福长青店如此，在整个行业中亦然。

一纸政令把88优质连锁和倍顺堵在了香烟零售特许经营的门外，不过，两家外资企业应对这项政令的态度则出现迥异。导报记者昨日在禾祥东路倍顺奔马店看到，这家倍顺店的企业性质已在2010年完成变更，此前的外资企业变成了内资；在周边的88优质的多家连锁店，香烟则被陈列在不透明的柜子中，有顾客问及才会开柜展示，几家88店只在金瑞店可以看到挂有香烟特许经营许可证，但许可证体现的经营主体和法人代表，与营业执照的并不一致。

为求证并购案的真实性以及其它细节，上周五和本周一，导报记者两次到金瑞店二楼的88优质连锁管理总部，但办公室的人员甚至连办公电话也不愿提供。

在永同昌大厦三楼的厦门见福便利店管理有限公司，董事长张利对于并购一案则不置可否，只是淡淡表示，“现在不方便透露”。

同样是据说，据说“蛇吞象”的比喻让88优质连锁公司的上层感觉恼火。我曾就这个据说向张利求证，他同样只是淡淡地表示：那是过去的事了，并购不成功，原因很多，而当时见福也的确难以证实自己的实力。然而，这一并不成功的并购却给见福带来了诸多的受益：一是人们更多地注意到见福，认识到见福，见福的知名度和品牌影响力获得了上升；二是见福的内在实力得到了印证：一条没有实力的蛇自然不会自不量力地去吞大象，这样的事绝不可能发生，见福敢于和88优质连锁谈并购，当然是实力的使然。这对供应商、准备合作的经销商构成了引力；三是见福公司在此次并购的洽谈中，也增强了对其他便利连锁店经营的了解，积累了一定的经验，这，为以后见福的发展为以后见福并购悦士、好的佳等企业奠定了基础。

所以，我把这次似乎未获成功的并购也看成是见福的“蓄力之举”。

蓄力之五：管理升级。“管理3－5家店可以是一种模式，管理5－20家店又是另一种模式，管理50家、100家店则必然要运用另一种方法，而由100家至200家、300家，管理的升级又会有显著的变化。”在见福公司的大事记中，它的管理升级也列于其中，足见重视。张利还曾反复地谈到，对于企业的发展经营者需要有20%的提前量做贮备：你必须先于发展做提前的谋划，要为更大更快的发展做足准备。管理上的升级，也必须要适应这一点。“我现在有600余家门店，2016年年底预计达到800家。我公司的管理筹备是按照1000家店的管理要求实施的，而我的物流，则是3000家至5000家的预前量。”张利谈到，在最初见福发展的七年里，他每年都在思考管理上的升级，并做足提前量的贮备——“乐观构思、悲观计划、乐观实行，这是稻盛和夫提供给我的，我也是如此实施的，包括在管理上。”

蓄力之六：……

用了长达七年的时间，见福在蓄力，让自己的骨骼变得强壮起来，让自己的肌体有了可以暴发使用的力，也让自己的向上攀登成为可能。

我想到蝉。想到蚕。想到蝴蝶，和许许多多的昆虫。我想到，它们在成蛹之前的那个漫长过程，我想到坚持和煎熬。我想到许多，这许多里，引发着我无尽的感慨。